(de) Selbstverwaltung: Sind alle gleich oder verschieden?

Stefan Merten (merten@dfki.uni-kl.de)
Thu, 14 Aug 1997 13:25:50 +0200


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Hi!

The following contains an advance publication of the analysis part of a book, which will be published soon (reference at the end).

It's taken from the german monthly paper:

CONTRASTE - Die Monatszeitung f"ur Selbstverwaltung Nr. 153, Juni '97 Postfach 104520 69035 Heidelberg

The book contains a study about self governed projects. The title of this article may translate to:

Self government: Are all equal or different?

It's reproduced with permission.

Mit li(e)bert"aren Gr"u"sen

Stefan

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Selbstverwaltung: Sind alle gleich oder verschieden?

In einem vom Bonner Wissenschaftsministerium und der Anspacher BASA-Stiftung gef"orderten Modellprojekt des Frankfurter Instituts f"ur Selbstorganisation zur Entwicklung eines Fortbildungsverbunds f"ur selbstorganisierte Initiativen hat der Autor eine Reihe hessischer Selbstverwaltungsprojekte untersucht und neue Vorschl"age und Instrumente zur Initiativenqualifizierung entwickelt. Aus dem Analyseteil ver"offentlichen wir als Vorabdruck einige "Uberlegungen zu egalit"aren Anspr"uchen in Selbstverwaltungsprojekten:

Von Diethelm Damm, Wiesbaden

Als ein zentrales Hemmnis egalit"arer Gruppen zur angemessenen Struktur- und Qualifikationsentwicklung wurde bei den im Rahmen der Studie gef"uhrten Gespr"achen immer wieder die problematische Gleichsetzung von Gleichberechtigung und Gleichheit deutlich. Das Ziel in den Initiativen, M"annern und Frauen, Deutschen und Ausl"andern, AkademikerInnen und NichtakademikerInnen, Starken und Schwachen gleiche Chancen, Rechte und Pflichten einzur"aumen, wirkte zweifellos befreiend und war produktiv gerade in der Anfangsphase der Initiativen. Die Unterstellung, Hoffnung oder gar normative Setzung, da"s alle Initiativenmitglieder auch gleich seien oder zu sein h"atten, war jedoch fatal.

Die Alltagserfahrung zeigte, da"s die These von der Gleichheit der Initiativenmitglieder eine Fiktion darstellte, Vielmehr erwiesen sie sich in vielerlei Hinsicht als verschieden, etwa hinsichtlich ihrer St"arken und Schw"achen, F"ahigkeiten und Unf"ahigkeiten, Vorlieben und Abneigungen, Hoffnungen und "Angste, Kenntnisse und Fertigkeiten, ihrer Erwartungen und der Konsequenzen, die sie daraus zogen.

Insofern h"atte es eigentlich darum gehen m"ussen, diese Unterschiede in der Gruppe m"oglichst genau wahrzunehmen, um davon ausgehend und diesen gerecht werdend die gemeinsamen Ziele, Aufgaben, Strukturen und Spielregeln zu definieren. Entsprechend braucht eine Selbstverwaltungsinitiative zum einen ``Einheitsw"achter'', die auf Einhaltung der gemeinsam vereinbarten Spielregeln achten. Sie ben"otigt jedoch in gleicher Weise ``Verschiedenheitsw"achter'', die darauf achten, da"s die vorhandenen Unterschiede nicht ``untergebuttert'', sondern produktiv gemacht werden.

In der produktiven Nutzung der besonderen individuellen Ressourcen f"ur gemeinsame Ziele in einer auf die St"arken der Individuen abgestimmten Struktur liegt demgem"a"s eine besondere Chance f"ur Selbstverwaltungsprojekte. Anders als b"urokratische und hierarchische Systeme sind sie daraufhin angelegt, subjektnahe Strukturen zu entwickeln, die allerdings in gleicher Weise die Erfordernisse der zu erledigenden Aufgaben und z.B. entsprechende Zielgruppenbed"urfnisse einbeziehen m"ussen.

Das setzt bei den Initiativen jedoch eine entsprechende Sichtweise voraus, n"amlich Unterschiede als Bereicherung und nicht als zu sanktionierende St"orung zu betrachten. Zudem d"urfen sich die Unterschiede nicht auf die grundlegenden Ziele der Gruppe beziehen und m"ussen kommunikativ auszuhandeln sein; schwierige Anforderungen im Rahmen einer gesellschaftlichen Kultur, in der nicht der Dialog, das Zuh"oren, das Verstehen und die Verst"andigung, sondern das Sich-Durchsetzen gefragt ist.

Der Umgang mit den individuellen Besonderheiten und den Unterschieden in Gruppen wird auch wesentlich mit "uber die Zukunft selbstorganisierter Initiativen entscheiden. Zum einen nehmen diese Differenzen mit der zunehmenden gesellschaftlichen Differenzierung geradezu notwendig zu. Zum anderen sind die stets komplizierter werdenden Zukunftsaufgaben nur zu meistem, wenn m"oglichst viele unterschiedliche Ressourcen genutzt werden. Klassisch kollektivistische L"osungen und undifferenzierte Strukturen und Verfahrensweisen erweisen sich demgem"a"s als ebenso unproduktiv wie individualistisch-spezialistische.

Die Auswertung der Initiativenerfahrungen best"atigt diese Hypothese. Interessanterweise scheinen aber insbesondere auch Gro"sgruppen mit der ``falschen'' Hypothese von der Gleichheit aller Initiativenmitglieder lange funktionieren zu k"onnen. Nach meiner Interpretation h"angt das damit zusammen, da"s es die Selbstverwaltungsstruktur oft erlaubt, trotz falscher Ideologie im Alltag - quasi hinter dem R"ucken der Beteiligten - das Richtige zu tun, n"amlich Aufgaben und Strukturen den Individuen angemessen zu differenzieren. in diesem Fall funktionieren dann die Kleinstrukturen relativ gut, w"ahrend alle "uber die Gesamtstruktur klagen.

Zur anf"anglichen Norm der Gleichheit aller Initiativenmitglieder geh"orte auch die Unterstellung, da"s jeder Alternative oder ``jeder erwachsene Mensch'' selbst motiviert und in der Lage sei, die eigenen Kenntnisse, F"ahigkeiten und Fertigkeiten ad"aquat einzusch"atzen, den Anforderungen des jeweiligen Arbeitsgebiets entsprechend zu entwickeln und seinen Arbeitsbereich weitgehend selbst bzw. gemeinsam mit KollegInnen zu strukturieren.

Ausgehend von dieser unausgesprochenen Hypothese ``Eigentlich kann jeder alles und als erwachsener Mensch wird er/sie sich schon melden, wenn ein Problem entsteht'', gab es in vielen Initiativen lange Zeit kaum oder nur sehr unterentwickelte Systeme der Arbeitsplatz- und Aufgabenbeschreibung, der Ziel-, Zeit- und Arbeitsplanung,- der, Einarbeitung, Unterst"utzung oder Fortbildung sowie der Organisations- und Personalentwicklung.

Ausgehend von der Hypothese, da"s alle gleich verantwortlich seien und sich auch gleich verantwortlich f"uhlten und verhielten, gab es auch nur sehr rudiment"ar entwickelte Formen des Controllings. Der Anspruch, selbstbestimmt zu arbeiten, schien Steuerungsinstrumente auszuschlie"sen.

In dem Ma"se, in dem sich die Alltagsprobleme h"auften, die Anforderungen komplizierter und differenzierter wurden und das Qualit"atsbewu"stsein zunahm, wuchs die Offenheit gegen"uber neuen Paradigmen und L"osungen. Dabei wurden die egalit"aren Grundvorstellungen in keiner der untersuchten Initiativen v"ollig aufgegeben. Allerdings sind sie nicht mehr mit ungebrochenem Zukunftsoptimismus verbunden. Vielmehr wissen inzwischen alle Beteiligten um die ``M"uhen der Ebenen'', also darum, da"s Emanzipationsprozesse harte Arbeit bedeuten. Gleichwohl scheinen mir die emanzipatorischen Zielsetzungen zumindest f"ur die Initiativen in Westdeutschland von geradezu konstitutiver Bedeutung zu sein - f"ur die Identit"at der Gruppen, f"ur die Engagementbereitschaft, f"ur die Qualit"at der Arbeit und vieles andere mehr.

Ein wichtiger Kein dieser Initiativenidentit"at besteht in dem Ziel, m"oglichst eigeninitiativ, selbstbestimmt und selbstverwaltet unter weitgehender Einbeziehung der Adressaten sozial und "okologisch sinnvolle Angebote zu erstellen.

Dies versuchen sie in einem gesellschaftlichen Kontext, der einerseits M"oglichkeiten dazu er"offnet und zum Teil einige ihrer Werte anerkennt. "Uberwiegend funktioniert er jedoch nach anderen Gesetzm"a"sigkeiten, z.B. b"urokratisch, fremdbestimmt, sozial und "okologisch zerst"orerisch. Entsprechend sind auch die Initiativenmitglieder von diesem gesellschaftlichen Kontext gepr"agt, mit ihm allt"aglich konfrontiert und gezwungen, Neues im Scho"se des Alten zu entwickeln.

Weder sind ``alte'', sozial und "okologisch problematische Vorpr"agungen einfach abzusch"utteln, noch liegen ``neue'', sozial und "okologisch w"unschenswerte Ziele, Zielerreichungsstrategien und Methoden einfach auf der Hand.

Alternativprojekte und selbstorganisierte Initiativen waren und sind in ihrer bisherigen gesellschaftlichen Wirkungsgeschichte vor allem eine Art Laboratorien, in denen neue L"osungsans"atze erprobt werden. Sie stehen f"ur Ver"anderungen von unten, f"ur neue b"urgerschaftliche Eigeninitiative, f"ur ganzheitliche und vernetzte Probleml"osungen, f"ur eine solidarischere Welt.

Zur Umsetzung solch hoher Ziele gibt es jedoch viele verschiedene Wege. Zudem sind InitiativenmitarbeiterInnen nicht automatisch dazu qualifiziert. Ebenso wenig automatisch entspricht ihr reales Verhalten ihren Anspr"uchen. Da die den Initiativenw"unschen entsprechende Gesellschaft in weiter Ferne liegt, sind auch die Qualifikationen, derer sie bedarf, erst noch zu konkretisieren und zu entwickeln.

Die gr"o"sten Probleme bei der Verfolgung solcher Ziele entstehen durch Resignation, Dogmatisierung und unzureichende Adressatenorientierung. Dies resultiert zum einen aus dem Unverm"ogen, die eigenen Ziele und Strategien sinnvoll auf die eigenen sowie auf die Bed"urfnisse der jeweiligen Zielgruppe zu beziehen und kontinuierlich zu reflektieren, ob die richtigen ``Schnittpunkte'' gew"ahlt wurden. Eng damit verkn"upft ist oft die Unf"ahigkeit, kontinuierlich Ziele und Zielerreichungsstrategien den sich "andernden gesellschaftlichen und Gruppenbedingungen anzupassen. Dazu geh"ort der Wille und die F"ahigkeit zu st"andiger kritischer Reflexion der eigenen Arbeit und ihrer kontinuierlichen Verbesserung. Dem stehen oft Dogmen und andere Beharrungstendenzen, wie z.B. das Bed"urfnis am Bekannten und Routinisierten festzuhalten, entgegen.

Auch Versorgungsmentalit"aten und ``Verarbeitnehmerungsprozesse'' k"onnen den spezifischen Pioniergeist und die typische Innovationsorientierung selbstorganisierter Initiativen ersticken. Deswegen kommt der Entwicklung der letztgenannten Schl"usselqualifikationen in Initiativen noch gr"o"sere Bedeutung zu als etwa in einem ``Normalbetrieb'', denn Initiativen ohne Initiative verlieren ihren Lebensnerv.

Dies gilt um so mehr angesichts der Globalisierungs-, Standort- und Sozialabbaudebatte. Diese neuen Herausforderungen werden nur von Personen und Projekten zu bestehen sein, die bereit und in der Lage sind, selbst Probleml"osungen zu entwickeln und diese st"andig zu optimieren. Dabei geht es nicht nur um die Aneignung entsprechender beruflicher und arbeitsfeldbezogener Einstellungen und F"ahigkeiten, sondern um m"oglichst ganzheitliche Pers"onlichkeitsentwicklung, die es dem Individuum erm"oglicht sowohl autonome Handlungsf"ahigkeit zu erlangen, als auch mit sich identisch zu werden. Nur wer sich selbst entwickelt, kann auch einen Beitrag zur Projektentwicklung leisten.

Gerade selbstorganisierte Initiativen, die auf die Potentiale aller ihrer MitarbeiterInnen angewiesen sind m"ussen daran interessiert sein, diesen m"oglichst viele Entwicklungschancen zu bieten. Das setzt auch voraus, da"s alle kontinuierlich an der Selbst- und Fremdwahrnehmung arbeiten. Zudem ist es wichtig, MitarbeiterInnen ihren St"arken und positiven Entwicklungsm"oglichkeiten entsprechend einzusetzen. Zukunftsorientierte Projektentwicklung in Initiativen besteht deshalb zum gro"sen Teil aus Personal- und Pers"onlichkeitsentwicklung nicht nur mit Hilfe von Aus- und Fortbildung, sondern auch mit Hilfe entsprechender Arbeits-, Kommunikationsstrukturen und -kultur.

Oft sind die Ziele von Initiativen zu hoch gesteckt bzw. die Verbindung zur t"aglichen Kleinarbeit wird nicht hinreichend hergestellt Entsprechend werden die Ziele dann als unerreichbar empfunden, ohne da"s sie aufgegeben oder auf eine realisierbare Perspektive bezogen werden. Die Praxis wird demzufolge als ``eigentlich'' ziellos erlebt selbst wenn sie sehr qualifiziert ist Es entsteht die Gefahr eines gespaltenen Bewu"stseins - erfolgreich im Alltag und dennoch ``eigentlich'' erfolglos. Dies er"offnet nur noch sehr geringe, M"oglichkeiten f"ur zielf"uhrende Reflexion, Identifikation, Wertsch"atzung und angemessene Strategieentwicklung.

in diesen F"allen ist die genaue Kl"arung der Vereins- bzw. Unternehmensphilosophie und deren Umsetzung in Einzelziele und - schritte nach den oben dargestellten Fragen besonders notwendig. Nach meiner Beobachtung k"onnen gerade "uber den Alltag hinausreichende Ziele eine wichtige Ressource f"ur die Projektenwicklung sein, weil sie auf Verbesserung gerichtete Werte und Motivationen best"arken und Engagement sowie Qualit"atsbewu"stsein f"ordern. Allerdings sind solche Ziele nicht als starre Dogmen produktiv, sondem als Orientierungen, die im Alltag sch"opferisch konkretisiert und differenziert werden m"ussen. Eine solche Auseinandersetzung hat in vielen Projekten inzwischen stattgefunden und zu Modifikationen gef"uhrt.

So gibt es z.B. in allen untersuchten Initiativen etwa noch das Gleichlohnprinzip. Es ist allerdings inzwischen nach Alter, Familienverh"altnissen, Initiativenzugeh"origkeit/Erfahrung, zum Teil auch nach Verantwortung im Konsens aller Beteiligten differenziert worden.

Die Fortbildungsstudie 97 kann gegen Voreinsendung von 10DM per Scheck oder Briefmarken beim Institut f"ur Selbstorganisation, Baumweg 10, 60316 Frankfurt bezogen werden.

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